V době, kdy jde výroba nahoru, by se měly dluhy splácet, a ne dělat

S předsedou představenstva firmy Sněžka, výrobní družstvo Náchod Ing. Miloslavem Čermákem se potkáváme záhy poté, co byl vyhlášen Marketérem roku 2007.
To, co mne na tomto ocenění těší nejvíc, je, že si hodnotitelé všimli, jak Sněžka Náchod roste. Neustále se totiž rozhlížíme po trhu a hledáme, jak ji zvětšit a rozšířit. Pokud se nám ukázala možnost učinit tak v místě, kde vzniká nová automobilka, neváhali jsme. Koupili jsme objekt ve Veselí na Moravě, neboť dalším z našich cílů je spolupráce s Hyundaiem. Jestliže ropa jde nahoru, dá se očekávat, že porostou i ceny transportu. Takže, čím blíž budeme výrobnímu závodu Hyundai, tím budeme mít výhodnější pozici. S rostoucí vzdáleností se ceny výrobků zvyšují a ztrácí konkurenceschop­nost. Proto je dobré být blízko odběrateli. A pokud se něco děje, je pak jen otázkou minut být na místě a operativně řešit dodávku. Dnes už ve Veselí na Moravě pracuje sto lidí. Učí se šít sedáky.

Původní výrobní program Sněžky Náchod se ale týkal hlavně kožené galanterie.
Dá se říci, že nám zůstává. Jen se už jím zabývá pouze dvacet lidí. Vzorují a dělají malé série pro odběratele, kteří chtějí mít svůj vlastní originální model. Máme vzorovací dílnu, takže jsme schopni dělat i zakázky malých sérií několika desítek či jednotek kusů. Takovéto prezenty si u nás objednávají i výrobní firmy, pojišťovny, banky atd. Samozřejmě k vyvzorování a výrobě speciálních řad potřebujeme určitý čas. Už proto, aby zákazník měl kdy si vybrat materiál, doladit a schválit si design modelu, abychom měli kdy nechat vyrobit razidlo jeho firemního loga apod. Větší série se pro nás vyrábějí v Číně. S Čínou jsme začali kooperovat v roce 1992. Původně pouze dovozem materiálu. V roce 1996 jsme tam začali vyrábět některé druhy tašek, protože jsme si spočítali, že za cenu, za níž jsme v Číně s to tašku vyprodukovat, v Česku nekoupíme ani materiál. Navíc někteří čeští výrobci nám nebyli schopni dodat takové materiály, jaké zákazník požadoval. Náš záběr v kožené galanterii byl kdysi hodně veliký, a my se jej snažíme obnovit. Proto jsme koupili prodejní síť Stival. Po republice tak máme osmnáct prodejen s obuví a koženou galanterií. Kožená galanterie dnes reprezentuje dvě až tři procenta obratu Sněžky.

Jaký je celkový?
Před deseti lety v roce 1997 jsme měli obrat jedenaosmdesát milionů korun a zaměstnávali dvě stě devadesát lidí. V roce 2007 jsme udělali jednu miliardu sto milionů korun. K tomu je radno připočíst i Bentex, jehož sto procent akcií vlastníme. Tam se obrat pohybuje kolem půl miliardy korun. Pak máme ještě závod na Slovensku, kde je dvě stě lidí. Šijeme tam opěrky, protože se část výrobců automobilů přestěhovala na Slovensko. Naším cílem je mít ve všech svých firmách na dva tisíce lidí a dosáhnout dvoumiliardového obratu.

Marketing je o tom, najít prostor na trhu, popř. vytvořit novou poptávku. V době, kdy to management řady československých výrobních firem vzdával, popř. se pakoval na přenechávání byznysu konkurenci, začalo výrobní družstvo Sněžka Náchod růst a expandovat.
Když jsem kdysi byl v Bruselu na tréninku, učili nás tam lidé, kteří přednášeli na univerzitách po celém světě, a vštípili mi heslo P.G.S. – profit group survival. Pokud ve vrcholovém týmu firmy není podnikatel, který myslí na to, jak mít profit, jak zvětšovat firmu, jak ji držet, aby přežila v konkurenci, tak podnik není podnikem, protože nepodniká. Samozřejmě, existují i firmy, jejichž posláním je zajišťovat uplatnění handicapovaným spoluobčanům, za což od státu dostávají výměnou jisté výhody. Nicméně pokud to u ostatních podnikatelských subjektů běží samospádem, tak to tak chvíli může jít, ale je to cesta do záhuby. Proto neustále přemýšlíme, jak naši firmu zvětšit, protože pokud firmu zvětšujete, klesají vám fixní náklady na vyrobený kus, a náš cíl je mít nejlepší konkurenční kvalitu a nejlepší cenu. Základním axiomem podnikání je vytvářet zisk. Pokud někdo podniká kvůli něčemu jinému, okolí ho zadupe, protože všichni kolem podnikají proto, aby zhodnotili vložené prostředky, aby jejich podnik prosperoval a na konci byly peníze. To mě také naučili v Bruselu.

Také znám jeden podnik, jehož top management si koleduje, aby jej konkurence zadupala do země, udělala si z něj odbytiště svých výrobků a zdrojnici pracovní síly. Tento permanentně zadlužovaný podnik se jmenuje Česká republika.
Také mně náš obrovský státní dluh vadí. Už proto, že v době, kdy jde výroba nahoru a je de facto konjunktura, kdy české podniky prosperují, by se měly dluhy splácet, a ne dělat. Jestliže státu chybí tři, čtyři miliardy korun do školství a další miliardy do zdravotnictví atd., je třeba si uvědomit, že obsluha státního dluhu (úroky) stojí čtyřicet miliard korun každý rok. To by bylo silnic! To bychom mohli sypat učitelům! Atd. Takže jsem přesvědčen, že v době, kdy se dluhy vytvářely, se neměly dělat. Naopak se měla dělat zásoba na to, až bude recese. V USA už je. Otázkou je, jak velká doputuje do Evropy. Nicméně očekávám, že určitý pokles nastane. A když je recese, tak se mohou dělat dluhy. Ale když je konjunktura? Mají se splácet. A mně vadí, i to, že se tento přístup nelepší. Vláda permanentně dělá nějaké kompromisy, takže z reformního programu jí už zbývá jen jakési torzo.

Další pro české hospodářství negativní věc je, že Česko ještě dlouho nepřejde na euro.
To také nevím proč. Měli jsme fůru výrobků, které se prodávaly, když euro stálo kolem třiceti korun. Dneska je kurz eura 24,50 Kč. A protože musíme platit mzdy, odvody, energie apod., potřebujeme do českých korun každý měsíc dostat zhruba milion eur. Kurzový rozdíl nás stojí pět milionů korun měsíčně a předpokládám, že to bude ještě horší. Navyšovat ceny zboží? K tomu není téměř žádný prostor. Nové výrobky se sice dají prodat lépe, ale je třeba si uvědomit, že délka výroby toho kterého úspěšného modelu automobilu bývá osm, deset let a jednou stanovená maximální cena komponentů je po celou dobu fixní. Naopak, musí se meziročně snižovat. Na tuto politiku doplácejí exportéři včetně podnikatelů v cestovním ruchu – incomingu. Pokud bude koruna dál zpevňovat, slabší podniky to nevydrží a velikáni, kteří na českém území dosud vyrábějí, odejdou jinam.

Když jsme spolu v roce 2002 dělali první povídání, ohromilo mne nejenom množství produkce, ale i portfolio renomovaných automobilových značek, kterým dodáváte v systému „just in time“.
Dnes se dá říci, že jsme téměř ve všech autech včetně naší největší automobilky, mladoboleslavské Škodovky. Děláme pro Mercedes, BMW, Ford, Rower, Opel, Mitsubischi, Peugeot. Těžko bychom hledali vůz, ve kterém alespoň něco malinkého není ze Sněžky Group. Sněžka dělala původně jen hlavové opěrky. Dnes umíme celé sedáky i další části a samozřejmě se nepřestáváme rozhlížet, co dál co bychom ještě mohli zařadit do výroby. Jestliže kvóta automobilů, které se vyrobí v Evropě, je daná tím, kolik automobilky umí, je naše firma závislá na tom, kolik vozů prodají. Kolik se jich prodá, tolik sedáků, hlavových opěrek apod. musíme vyrobit. Pokud víc, musíme jich umět vyprodukovat víc. Pokud méně, nesmí nás to rozhodit. Proto jsme se stále rozhlíželi, co vyrábět kromě opěrek hlavy. Pak to tedy byly područky, pak části sedáku, polstry. Dneska umíme i koberečky a airbagy. Zkrátka nekonečný příběh.

Vaše firma má stále ve svém názvu jméno města, odkud nastoupila svoji expanzi.
Už jen proto, že jsme lokální patrioti. Top management naší firmy chce, aby Náchod zůstal naším hlavním městem, proto chápe jako povinnost podporovat sportovní a kulturní aktivity na jeho území. Podporujeme dětské domovy, sociální ústavy atd. Každoročně na to vyčleňujeme zhruba půl milionu korun.

• www.snezka-na.cz